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Was ist eigentlich Ihr Ansatz?

1 apr

Was ist eigentlich Ihr Ansatz?

In der letzten Woche sind wir das wieder mehrmals gefragt worden. Das Schwierige an einer eindeutigen Antwort auf diese Frage ist, dass auch wir sie uns regelmäßig stellen. Auch, weil wir anderen Ansätzen begegnen, die wir faszinierend und produktiv finden. Das systemische Denken zum Beispiel, weil es anerkennt, dass ‚das System‘ eine eigene Größe ist mit eigenen Regeln. Und in seinem Anspruch, Komplexität zu erfassen. Die Appreciative Inquiry (AI) mit ihrer Grundeinstellung, das wichtig zu machen, was schon geht, mit ihrer Einladung zur Erforschung und zur Neugier. Während wir in unserer Praxis all‘ diese Denkschulen als Inspiration nutzen, sie sogar aktiv mitgestalten, sind wir trotzdem nicht eine systemische oder AI-Beratung.

 

Der handelnde Mensch im Mittelpunkt

Für uns ist der unverrückbare Kern unseres Ansatzes, dass wir den handelnden Menschen in den Mittelpunkt unserer Analyse und unserer Interventionen stellen. Das tun wir radikal. Wenn wir z.B. gefragt werden, beim Entwerfen einer neuen Organisationsstruktur zu helfen, dann definieren wir uns nicht so sehr über unsere inhaltlichen Ideen dazu, wie diese Struktur aussehen könnte. Sondern darüber, dass jede Struktur nur so gut sein wird, wie sie auch gelebt wird von den Menschen, die in ihr arbeiten. Und dass sie darum am besten von genau diesen Menschen entworfen werden sollte – in Anerkennung aller Interessenkonflikte und Machtdynamiken. 

 

Wir tun das, weil wir davon überzeugt sind, dass die Wissensgesellschaft nicht nur eine schöne akademische Theorie ist, sondern gelebte Praxis. In immer mehr Organisationen liegt die zentrale Wertschöpfung in der Hinzufügung von Wissen. Dieses Wissen, das Wert schöpft, ist letztendlich die Handlungsfähigkeit von Menschen. Der eigentliche Wert großer Datenbanken liegt nicht in den Daten, sondern in der Fähigkeit, diese zu verstehen und in Strategien zu übersetzen. Jeder Service ist, in unserem Verständnis, wissensbasiert – weil er Menschen braucht, die ihre Fähigkeit zur Freundlichkeit, Zugewandtheit, Empathie, Unterstützung einsetzen. Auch das würden wir Wissen nennen.

Man kann nicht schlau sein gegen seinen Willen,

sagte unser Kollege und Gründer Joseph Kessels einmal. In diesem Satz steckt das zentrale Dilemma vieler moderner Organisationspraxis, wenn sie einerseits anerkennt, dass die zentrale Wertschöpfung grundlegend von den Menschen abhängt, sie aber andererseits immer wieder nach Wegen sucht, wie sie die Kontrolle über das Handeln dieser Menschen übernehmen kann.

 

Wir haben Lust an konsequentem Denken, könnte man auch sagen. Wenn man also zustimmt, dass man nicht schlau sein kann gegen seinen Willen, dann sollten wir auch die Ansätze vergessen, die probieren, Menschen den Willen Anderer aufzuerlegen, denn das ist ja wertvernichtend anstelle von wertschöpfend. Wir haben unseren Ansatz einmal als Flirt bezeichnet. Und wenn das auch etwas flapsig erscheinen mag, so trifft es doch den Kern dessen, was uns wichtig ist: wir zwängen niemandem etwas auf, zwingen niemanden zu seinem vermeintlichen Glück, sondern wir versuchen, zu anderen Denkansätzen zu verführen, unsere Herangehensweisen spielerisch, überraschend und mit Liebe zum Detail -  und damit attraktiv zu gestalten. Wir denken in Experimenten, weil wir glauben, dass Veränderung nur dann möglich ist, wenn sie ausprobiert und erfahren wird.

 

Und es ist eben nicht nur eine menschenfreundliche Idee, sondern wissenschaftlich unterbaute Erfahrung aus über 40 Jahren – nicht nur unserer – (Beratungs)praxis: Wenn man Menschen befähigt, Verantwortung zu übernehmen für sich selbst, ihr Team, ihre Organisation, dann entstehen nachhaltigere, wertschöpfende Ergebnisse. Wir sehen und schätzen den Menschen dabei als ganzheitliches Wesen, mit all seinen Stärken und Schwächen, Gefühlen und Gedanken, Privat- und Arbeitsleben. Und in seiner Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen für sich selber, das Team, die Organisation, Gesellschaft.

 

Der Glaube an die zentrale Kraft des handelnden Menschen muss einen nicht naiv machen. Wir wissen um die starke Gravitationskraft des Bestehenden, des Systems, die es manchmal beinahe unmöglich macht, sein Handeln oder seine Entscheidungen zu ändern. Manchmal können Menschen sich noch so sehr bemühen, etwas in ihrem System zu verändern, und sie scheitern doch.

 

Wir sind Partner

Nur, die Lösung ist für uns nicht, schöne Analysen des Bestehenden, der Dynamiken und Machtverhältnisse im Seminarhotel zu erstellen, die dann das wohlige Gefühl des Verstehens geben, aber an sich noch nichts verändern. Wenn wir wirklich etwas bewegen wollen, müssen wir uns die Hände schmutzig machen und mit den Menschen, die wir unterstützen, in ihre Realität gehen, um dort gegen die Schwerkraft an neue Akzente anzugehen. Das schaffen wir nur, wenn wir glaubwürdige, wirkliche Partner sind. Nicht die Berater, die zuschauen und besser wissen, wie man es machen sollte. Sondern eben die Partner, die mit ihrem Wissen das der Menschen im System ergänzen, um dann gemeinsame Sache zu machen.

 

Was ist dann unser Ansatz? – Wir orientieren uns radikal am handelnden und initiierenden Menschen. Wir verstärken in diesem handelnden Menschen das, was schon da ist, anstatt nach dem zu suchen, was fehlt. Denn wir glauben, dass die Förderung von Talenten und vom Potenzial des Einzelnen schon die Kraft in sich trägt, die es braucht, um Veränderung in Gang zu setzen. Wir präferieren die systemgestaltende Kraft des Menschen über die menschenbeeinflussende Kraft des Systems. Wir ziehen die gelebte Arbeitspraxis als Interventionsraum dem artifiziellen Kontext von Workshops im Seminarhotel vor. Unsaubere und inkonsistente erste Erfolge in der Praxis sind uns lieber als konsistente und saubere Analysen in der Theorie. Menschliche Beziehung und gelebte Partnerschaft sind für unseren Erfolg wichtiger als formal geklärte Rollen.

 

Wenn wir solche Partner sein wollen, dann müssen wir uns schließlich auch mit uns selbst beschäftigen – mit unserem eigenen Bedürfnis nach Recht haben, Anerkennung, Erfolg. Mit unseren eigenen Defiziten und blinden Flecken. „Access your own ignorance“, nennt Edgar Schein das in seinem Buch zur Prozessberatung. Sein Fazit im Buch hat uns immer angesprochen und fasst für uns in schöner Einfachheit zusammen, worum es uns immer gehen sollte als Berater:

„Always try to be helpful”.

 


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